Wir brauchen Führungskräfte mit sozialer Kompetenz

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„Für eine gute Führung brauchen wir nicht jene, die vor allem fachlich stark, lange dabei oder auch hinreichend anpassungsbereit sind. Wir benötigen Führungskräfte, die über soziale Kompetenz, Empathie und die Fähigkeit zur Reflexion verfügen“, sagt Verbandspräsident Joachim Sauer. Die bislang eher marginale Auseinandersetzung mit der Thematik stehe einer wesentlichen Verbesserung der Führungskultur in der deutschen Wirtschaft im Weg.

„Dazu gehört auch, dass Erfolge gefeiert und Fehler thematisiert werden – Führungsqualität muss messbar werden. Erste und wichtigste Aufgabe der Führungskraft ist es, eine belastbare Vertrauensbasis zu den Mitarbeitern aufzubauen. Das Führungsdenken und -handeln an sich sollte außerdem interkulturell und ganzheitlich sein“, so Sauer weiter. Das alles setze allerdings voraus, dass in Deutschland eine selbstkritische Diskussion zum Thema Führung enttabuisiert und auch geführt werde.

10 Thesen zur gegenwärtigen Führungsarbeit

1. Es führen überwiegend die Falschen.
Tendenziell werden diejenigen in Führungspositionen befördert, die fachlich stark, lange dabei und besonders durchsetzungsstark sind. Weniger beachtet werden dagegen Empathie, soziale Kompetenz oder die Fähigkeit der Reflexion. Die Konsequenz: fehlende Strategie, zu wenig Zielkonsistenz und nicht zuletzt: mangelndes Wissen.

2. Es fehlen echte Alternativen zur Führungslaufbahn.
Ein Großteil aller Laufbahnen ist auf eine Führungskarriere ausgerichtet, Fach- oder Projektlaufbahnen haben – sofern vorhanden – ein massives Gleichwertigkeitsproblem. So wird Führung für karriereorientierte Nachwuchsmanager zum alleinigen Weg. In der Folge verliert man gute Fachkräfte und gewinnt schlechte Führungskräfte – zum Schaden der Unternehmen, der Führungskräfte und der Mitarbeiter.

3. Führung fehlt Vertrauen.
Vertrauen ist das Fundament einer guten Führung. Und Vertrauen wächst über eine gelungene Kommunikation. Allerdings verfügen nicht alle Führungskräfte über entsprechende emotionale und kommunikative Fähigkeiten, was sowohl kurz- als auch langfristig zu Problemen führen kann: Interne Konflikte und Streitigkeiten sind schwerer zu bewältigen, ganz zu schweigen von der Vorbildfunktion für Nachwuchskräfte.

4. Führung ist zu Deutsch.
Internationale Perspektiven und ein globales Netzwerk? Bei vielen Führungskräften Fehlanzeige. Denn trotz Auslandserfahrung und internationaler Kontakte fehlt häufig ein tiefgehendes Verständnis kultureller Unterschiede. Dabei sind das Verständnis und die Kenntnis verschiedener internationaler Märkte gerade auf Führungsebene unverzichtbar.

5. Führung ist zu männlich.
Der Anteil von Frauen in Führungspositionen in der deutschen Privatwirtschaft ist zwar gestiegen, die überwältigende Mehrheit aller Führungspositionen ist aber nach wie vor von Männern besetzt. Dabei sind Frauen in Führungspositionen allein aus ökonomischen Gründen ein Muss: Das Verständnis gesamtgesellschaftlicher Entwicklungen und die Gestaltung erfolgreicher Reaktionen darauf ist in rein männlichen Organisationen langfristig „unterentwickelt“.

6. Führung ist zu konventionell.
Männer sind überwiegend Kopfmenschen, sie regeln Dinge gerne informationsbasiert und effizienzorientiert. Der Nachteil: Ein “zu viel” an Rationalität kann zu unvollständigen und somit oft untauglichen Denk- und Handlungsmustern führen. So besteht die Gefahr führungsbezogen über kurz oder lang ein Niveau zu erreichen, das eine effektive und nachhaltige Unternehmensgestaltung verhindert.

7. Führung mangelt es an Klarheit und Konsequenz.
Entscheidend für den Unternehmenserfolg sind glasklare Ziele und die konsequente Einhaltung vereinbarter Spielregeln innerhalb eines Betriebes. Zuständigkeiten müssen klar verteilt, betriebliche Vorgänge kommuniziert und Erwartungen deutlich angesprochen werden. Eine überzogene Fokussierung auf Arbeitgeberattraktivität und Mitarbeiterwohl erweist sich hingegen als klar hinderlich.

8. Führungserfolg kann man nicht garantieren.
Der Erfolg von Führung ist schwierig zu planen, da Faktoren wie Persönlichkeit, situative Rahmenbedingungen oder zwischenmenschliche Beziehungen kaum zu steuern sind. Die Komplexität ökonomischer, technischer und gesellschaftlicher Prozesse, die große Zahl der Akteure und ein rasantes wirtschaftliches Tempo machen die Festlegung auf einen Führungsansatz unmöglich. Ziel sollte daher eine krisentaugliche Führungskultur sein, die sich auf unterschiedliche Einzelinstrumente und Verhaltensweisen stützt.

9. Führungsversagen hat zu selten Konsequenzen.
Eine neue Studie belegt: Führungsversagen wird zu selten erkannt, benannt und sanktioniert, Führungskräfte kommen zu häufig ungestraft davon; zumindest so lange das operative Ergebnis stimmt. Systematisch unterbunden wird dagegen die Initiative vieler Führungskräfte, maßvoll innovative oder auch riskante Wege zu gehen.

10. Führungskompetenz ist nur bedingt erlernbar.
Wichtige Kompetenzen wie Fachwissen, Flexibilität und Durchsetzungsstärke sind durchaus lernbar. Voraussetzung für eine gute Führungskraft sind aber auch Talent und der Wille zum Führen. Fleiß und ein entsprechendes Umfeld können nicht hervorbringen, was nicht im Kern vorhanden ist.