Psychologie für Führungskräfte

Egal, ob es um die Produktion von Schrauben oder Fleischwurst geht, um das Management in einem Tierpark oder in einer Verwaltungsbehörde – Führungskräfte müssen Menschen einschätzen, begeistern, motivieren und lenken können. Wer das nicht kann, sollte es besser lassen, denn Führungskräfte ohne Menschenkenntnis tun weder sich selbst noch allen anderen einen Gefallen.

Kenntnisse in der Psychologie sind ein Schlüssel, um Menschen verstehen, sie einschätzen und mit ihnen umgehen zu können. Grundlage für das Verständnis ist die vom Begründer der Psychoanalyse Sigmund Freud aufgestellte Einteilung in Es, Ich, Über-Ich.

Sie begründet das Verständnis eines Menschen in einen triebgesteuerten Teil (die Emotionen) und einen vernunftgesteuerten Teil (die Ratio), der sich heute z. B. im sogenannten Eisbergmodell noch immer widerspiegelt.

Sachebene und Beziehungsebene lauten die Abschnitte im Eisbergmodell und sie wiederum zeigen an, auf welcher Ebene das Gegenüber spricht. Wer ausschließlich Zahlen, Daten, Fakten in den Vordergrund rückt, Definitionen und Statistiken anführt, spricht auf einer Sachebene und möchte gerne mit ebensolchen Fakten konfrontiert werden. Argumentiert das Gegenüber allerdings mit Meinungen, Werten und persönlichen Einschätzungen kommt kein Austausch zustande, denn beide reden aneinander vorbei. Die größere Souveränität im Steuern, Lenken und Beeinflussen hat in diesem Austausch die Person, die auf der Beziehungsebene redet, denn sie kann Emotionen hervorrufen, die den Menschen zum Handeln bewegen.

Aktuell dominiert in der Psychologie der neurowissenschaftliche Ansatz. Während noch immer die Ausdrücke von Bauchgefühl und Kopfarbeit genutzt werden, beweist die Neurologie, dass ausschließlich die Prozesse im Gehirn für das Denken, das Fühlen und die Entscheidungen verantwortlich sind. Die vielfach irritierende Erkenntnis lautet: Die Gefühle sind immer schneller als der Verstand. Während der Mensch noch glaubt, er hätte aufgrund von Sachargumenten eine Kaufentscheidung getroffen, haben seine Emotionen schon Sekunden vorher das Signal für „Kaufen!“ gegeben. Die Sachargumente hinken hinterher. Im Klartext gesprochen heißt dies: Der Mensch belügt sich stets selbst. Dies wird unterstützt durch die wissenschaftliche Erkenntnis, dass kognitive Verzerrungen das Handeln beeinflussen, was wiederum nichts mit Rationalität, Zahlen, Daten, Fakten zu tun hat.

Selbstüberschätzung, egozentrischer Blickwinkel, subjektive Beurteilung von Informationen, Kleben an Vergangenem und geringe Flexibilität lauten die Zuschreibungen, die im Berufsalltag das Handeln lenken. Positives Denken wird stets in den Vordergrund gerückt, doch der Mensch schönt im Nachhinein seine gemachten Erfahrungen und hält sein Können für größer als es ist. Dies wiederum bestärkt in dem Glauben, dass auch alle anderen das genauso gut können müssen und wie es bei anderen ankommt, interessiert weniger. Dass es keine Objektivität gibt, ist inzwischen allgemein bekannt. Doch niemand gibt zu, dass die gezeigten Fakten subjektiv sind, weil das eigene Denken nur das sieht, was es sehen will und was es für wichtig hält.

TIPP: Falls Sie es immer noch nicht glauben: Bitten Sie fünf Personen, eine besondere Szene der letzten Geburtstagsparty zu beschreiben, bei der alle fünf dabei waren. Sie bekommen fünf verschiedene Geschichten zu hören, an denen immer ein Quäntchen Wahrheit ist und sehr viel subjektive Wahrnehmung. Vergleichen Sie diese Beschreibungen mit Ihrer eigenen Sicht auf die Geschehnisse. Überraschungen und Erstaunen sind vorprogrammiert.

Mit dem Festhalten an bisher getätigten Schritten bzw. angenommenen Planungszielen wird viel Energie in bereits Bestehendes investiert und nur wenig in die Zukunft gedacht bzw. in Wagnisse umgemünzt. Die Frage nach dem Warum bremst; die Frage nach einem Wie weiter macht Angst. Deshalb lautet ein beliebter Satz: Das haben wir doch noch nie so gemacht!

Für Führungskräfte ist es wichtig, zu verstehen, wie Menschen im Team handeln, was ihnen Angst, Mut und Freude macht. Denn es sind die Emotionen, die den Menschen zum Handeln veranlassen – keine Jahresziele, Bonuszahlungen oder vereinbarten Karriereschritte. Sobald sich ein Baustein im persönlichen oder im beruflichen Alltag einer Mitarbeiterin bzw. eines Mitarbeiters ändert, verändert diese Person ihr Verhalten und reißt alle anderen mit. Führungskräfte, die ihr Team zusammenhalten und auch langfristig motivieren möchten, brauchen Menschenkenntnis und Fingerspitzengefühl zum Erkennen, zum Ansprechen, zum Unterstützen. Und das für jede und jeden einzelnen.